译文：二十一世纪的中小企业的经营战略
OMN-意向型经营战略
在那以后，到现在为止的考察，预先整理中小企业的二十一世纪的自我变革的课题和经济战略的应有的样子。结构转换发起挑战的中小企业来说,将3平方公里(空洞化和放宽限制规定、价格破坏)对应力,战略方向为新的产业结构中的本公司的地位,并为此努力的课题成功的“虫的眼睛和鸟的眼睛”的複眼有自己的重要性。再在那里，(企业家精神的成熟度)，很尖地被问做企业家精神的骨骼的使命感•预见性•决断力，经营者用哪个程度的水平保持着。
在今天大规模的生产海外移交中，成熟型的高新技术产品的改良，那些的产品的生产工序的改善的研究。连开发功能，在相当的部分以亚洲为首的海外被移管，那个高度化被推进。这种状况评价分析者指出,中小企业的技术力量上基本一如既往地提高。仅仅在质量，价格，交期方面的对应力的高度化上欠缺。
    一边把那个作为基本，被各个的企业的固有技术证实，重点应该被放在明确的，QCD黄铜独创性型经营的战略的追求。能认为向有为产业结构转换后的经济舞台坚定的存立基础的中小企业的自我变革的基本课题，在这个点所在。在那里，在简略地整理那个要点上。
创造性基于建议型企业
第一，经营的独创性的明确化，本公司独自的固有技术的确立，作为地基尖锐化需要被战略的追求。到目前为止的キヤッチアップ型产业结构高度化中积累的特点,先进的应对能力为基础,有必要再在技术的硬件(生产手段和销售手段的资产)上,软件(警犬运用经验和流通渠道,技术等的知识资产)上,还是人类(生产，销售，服务相关的技能熟练可以概括为国际关系的生产供给能力)这一问题重新检验和反省。无论如何要让没有固有技术的企业，无论是独立型企业还是下属型企业，在严厉结构转换和在国际竞争中战胜对手的事是困难的。更何况在二十一世纪开辟建议型•流行创造型小企业确实是不可能的事。
为固定客户而设定的市场战略
第二，即使是下请企业与市场的动向也不能把握潜在的需要,总公司的提案的能力,是生产效率的提高和成本。下降为中心以前不能突破型的框架, 不可能成为支援以真货意向的高附加值化线路作为目标的母公司的合作企业。这一点，用户和消费者充满个性的自我实现直接贡献独立型中小企业,是特别重要的课题。特别是市场发展阶段,市场本身的迅速扩大就无法期待的局面, 就必须在中心安设将重点放在了关系户或用户的固定客户化上的份额扩大意向型(譬如要是鞋商店，各个的顾客的一生的鞋的消费支出里面的尽可能把多的比例作为本公司的东西战略)的市场营销策略。为此，作为第一的课题的企业经营的独创性成为其前提条件。
网络化和信息搜集，发信能力是创新的平台
第三，①独创性的固有技术用战略的市场能力，和被个性化的市场焦点保持一致，为了用户自我实现到有能力产品和服务供给；②新的经济舞台坚固的存立基础下请企业对客户和母公司的建议协议能力水平有质的提高，超越本公司的原有的协作的技术关联和功能的分工关联，或者高度弹力的的企业间的构筑成为必要。
另外,为此第四个基本课题,指出了上述三个课题一人所需的情报收集和分析能力的加强和不懈的经营革新和技术革新,创造经营体制被确立。
产业结构转换后的经济舞台上明确的生存基础的中小企业的自我变革的基本的问题，以上也考虑到了，
而且普遍认为“企业的寿命为30年”， 这是从该企业的“主力产品的使用寿命等于企业的寿命”的视点看的结论。确实，对于没有创新能力的企业来说，主力产品的寿命就等于企业的寿命。但是，有高度创新能力的企业，以固有技术为基础开展事业的战略倾向的生存基础能确保达企业的稳定性。接下来为开展事业的发展方向的思考。
开展事业的四个方向
图中3纵轴是产品轴，表示着该企业的主力产品的增长性。上端是如果主力产品依然有增长性，在此情况下,现有主要产品的功能的、高度化也成为了主要课题。下方主导产品已经成熟阶段开始竞争产品代替期时,那里是新产24制品开发为中心的位置,史无前例的事情。对此,横轴市场轴,左边是过去和相关企业为主的原有市场持续增长性、稳定性保留的情况,并将他们为市场上的资源扩大。挖掘战略为中心。另一方面,右边是现有市场增长了衰退趋势, 在那里新拓销成为左右存立的重要课题。
于是下面，用事例研究方式看四个基本的事业展开方向的具体的事例。
作为一贯作业工具厂商走在先锋道路上的本公司的一大特点是，与作为从当初开始的主力产品的管扳手一边把螺丝削波器作为轴，一个接一个开发而且相关的商品，在做对于同业其他公司没有的原创产品，大量商品齐全。并且，研究开发的成果防备了以工业知识产权的形式被保护，有大量非价格竞争力的商品。
    例如,角扳手是管敷设时管的螺钉转动工具的一种管子钳,其功能之外,适合专柜部分和槽中等狭窄的地方的配管工作。这个角扳手、用途充分考虑,素材铝化,轻量化谋求的同时,紧固对象管用聚乙烯、聚氯乙烯覆膜，使之很难受受损，这六种商品很难被做齐全。
再一个特征就是从锻造开始的作业工具的一贯加工和生产体制的采取。其理由是机械金属相关工业群集薄弱地区的要求,另一方面,流水生产体制,在品质保证的技术和外,新产品的研究开发试制时发挥了巨大威力。
本公司今后的战略，放在与发展中国家产品和易耗品的产品以被个性化的真货市场为中心，以优先取得需要的形式，继续贯穿到工作工具的方向。
原文：二十一世紀型中小企業の経営戦略
ＯＭＮ－指向型経営戦略
そこで以下、これまでの考察を踏まえて、中小企業の二十一世紀的自己変革の課題と経済戦略のあり方をを整理しておこう。構造転換に挑戦する中小企業にとつて、戦術的には新3Ｋ(空洞化・規制緩和・価格破壊)への対応力を強めつつも、戦略的方向として新しい産業構造の中での自社の位置付けを明確にし、そのための課題を着実にクリアーしていくための「虫の眼と鳥の眼」の複眼を持つことが、とりわけ重要となつてくる。またそこにおいて、企業家精神の骨格をなす使命感・先見性・決断力を、経営者がどの程度のレベルで保持しているか(企業家精神の成熟度)が、鋭く問われている。
今日の大規模な生産の海外移管の中で、成熟型のハイテク製品の改良(プロダクト.イノべ丨ション)と、それらの製品の生産工程の改善(プロセス・イノべ丨ション)に関わる研究.開発機能までが、かなりの部分においてアジアをはじめとする海外に移管され、その高度化が推し進められている。こうした状況を踏まえると、中小企業の技術力向上の基本をこれまで通りの品質.価格.納期)面での対応力の高度化に置くことだけでは不十分である。
それを基本としつつも、個々の企業の固有技術に裏付けられ、オリジナリティが明確な、QCDブラスアルファ型経営の戦略的追求に重点が置かれるべきであろう。産業構造転換後の経済ステージに確固たる存立基盤を有する中小企業への自己変革の基本課題は、この点に所在すると考えられる。そこで、その要点を簡略に整理することにしょう。

 オリジナリティーに基づく提案型企業へ
まず第一に、経営のオリジナリティーの明確化が、自社独自の固有技術の確立.先鋭化を土台として戦略的に追求される必要がある。これまでのキヤッチアップ型産業構造の高度化の中で蓄積されてきたの点での高度な対応力を基本にして、固有技術のポイントをハ—ド(生産手段.販売手段などの物的資産)に置くのか、ソフト(ハ—ドの運用ノウハウ、流通チャネル、仕入ノウハウなどの知的資産)に置くのか、それとも人間(生産.販売.サービスに関する技能と熟練に集約される属人的生産.供給能力)に置くのか、について改めて点検.評価する必要がある。いずれにせょ固有技術を持たない企業は、独立型であろうと下請型であろうと、厳しい構造転換や国際競争に打ち勝つことは困難であり、ましてや二十一世紀を切り開く提案型・トレンド創出型中小企業ではありえないことだけは確かであろう.
固定客づくりのためのマ—ケティング戦略
第二に、下請企業といえどもマーケットの動向と潜在的ニーズを把握できなければ、親会社に対する提案能力は、生産性向上とコスト.ダウンを中心とした従来型の枠組みを突破できず、ホンモノ指向の高付加価値化路線を目指す親会社を支援する夕イプの協力企業とは成り得ない。この点は、ユーザ—. 消費者の個性的な自己実現に直接貢献する独立型中小企業の場合、とりわけ重要な課題となる。とくに 市場が成熟段階に入り、マーケット自体の急速な拡大が期待できない局面では、取引先やユーザーの固定客化に重点を置いたコンシユマー.シェア拡大指向型(例えば靴商店なら、個々の顧客の生涯の靴の消費支出のうちのできるだけ多くの割合を自社のものとする戦略)のマーケティング戦略が中心に据えられねばならない。そのためには、第一の課題である企業経営のオリジナリティーが前提条件となることはいうまでもない。
ネットワーク化と情報収集.発信能力はイノべーションの土台
そして第三に、①オリジナリティーに基づいた固有技術と戦略的マーケテイング能力で、差別化されたマーケットに焦点を合わせ、ユーザ—の自己実現に向けた提案能力を持って製品やサービスを供給したり、②新たな経済ステージにおいて強固な存立基盤を有する下請企業として取引先や親会社のプロダ24 クト・イノべーシヨンに対する提案1協議能力を質的にレベルアップするためには、自社の既存の協業 ネットヮークの技術連関と機能的分業連関を超える、高度で弾力的な企業間ネットヮークの構築が必要 になる。
また、そのためには第四の基本課題として、上記の三つの課題をクリアーするために必要な情報収集・解析能力の強化と、不断の経営革新・技術革新を生み出す経営体質の確立が提起されている。
産業構造転換後の経済ステージに確固たる存立基盤を有する中小企業への自己変革の基本課題は、以上の点に所在すると考えられる。
そして、「企業の寿命は30年」と一般的に言われているが、これは当該企業の「主力製品の寿命イコール企業の寿命」という視点からみた結論である。確かにイノべーシヨン能力のない企業にとって、主力製品の寿命イコ—ル企業の寿命ということになる。しかし、高度なイノべーシヨン能力を持つ企業は、固有技術を基礎にした事業展開の戦略的指向にょり新たな存立基盤を切り拓き、企業の永続性を確保することができる。そこで次に、事業展開の方向性について考えてみょう。
事業展開の四つの方向性
図終—3の縦軸は製品軸であり、当該企業の主力製品の成長性を示している。上段は主力製品が依然として成長性を有している場合であり、この場合には既存主力製品の機能の充実・高度化が主要課題となる。下段は既に主力製品が成熟段階からライバル製品への代替期にあたる場合であり、そこでは新製24 品開発が中心的位置を占めることになる。これに対して横軸は市場軸であり、左側は当該企業にとつて主力となる既存市場が引き続き成長性・安定性を保持している場合に該当し、そこでは既存市場でのシヱア拡大.掘りおこしが中心戟略となる。他方、右側は既存市場が成長性を失い、衰退傾向にある場 合であり、そこでは新市場開拓が存立を左右する重要課題となる。
そこで以下、ヶース・スタデイ方式で、四つの基本的な事業展開方向の具体的事例をみることにしよぅ。
徹本業型展開：作業工具に徹する㈱松阪鉄工所(三重県津市)
一貫して作業工具メーヵーのパイオニアとしての道を歩んでいる当社の特徴の一つは、当初からの主 力製品であるパイプレンチとボルトクリッパを軸としつつ、それに関連する商品を次々に開発し、同業 他社にはないオリジナル製品を多数品揃えしている点にある。そして、研究開発の成果は工業所有権の形で保護され、非価格競争力を持つ商品を多数備えてきた。
例えば、コーナーレンチは管を敷設するときに管のネジを回す工具の一種であるパイプレンチを母体とし、その機能に加え、コーナー部分や溝の中などの狭隘な場所の配管作業に適するよぅに改良したエ具である。このコーナーレンチは、用途を十分に考慮し、素材をアルミ化することによつて軽量化をはかるとともに、締め付け対象となる管の被覆膜がポリエチレンや塩化ビニールの場合に傷がつきにくくなるように配慮されており、大きく分けても六種類の品揃えがなされている。
    もぅ一つの特徴は、錶造.鍛造から始まって作業工具の一貫加工.生産体制を取っていることである。その理由は機械金属に関わる工業集積の手薄な地域での操業に求められるが、他方で、一貫生産体制は品質保証の技術的根拠となるのに加えて、新製品の研究開発おょび試作に際して大きな力を発揮している。
当社の今後の戦略は、発展途上国製品や消耗品的製品とは差別化されたホンモノ市場を中心に、ユーザーニーズを先取りする形で、引き続き作業工具に徹する方向に置かれている。
文献摘自関　満博、新籾育雄.「21世紀型中小企業の経営戦略」