首先看一下工会有关人员设定的发言。人员设定的问题有：①生产计划和连带的每月人员体制的设定，②工作的改善和设备的更新所伴随的标准时间的再设定，③新车的启动的时候的标准时间的设定等情况。作为日本汽车产业中灵活作业组织的典型例子，也存在对于人员体制的劳资对立吧。要是有的话，工会又会如何设定人员规制呢。

在汽车制造业的巨头B公司，关于每月的生产计划，每个月前20日左右全公司上下举行了劳资生产说明会。之后，对于人员体制问题，每个月前25日左右各个工场会举行说明会。但是工会支部（工厂单位）会在说明会前向人事部获取生产量和人员的情报，提前转达要求。这种事前的交流，表明工场高层领导和工会支部（工厂单位的工会组织）的利益大体是一致的。总公司，工场经营和工会支部三者的关系就好比工场和支部一起进攻总公司的关系。比起工场的劳资对立，不如说利益的共享来的更确切。

另外，每天伴随着改善活动的人员合理化，由于劳资协议本身并非正式被讨论的事项，所以经费方面可以比较自由。而且，B公司的工会在1960年以后因为采取了提高生产性合作的基本路线，所以与每天的改善活动自身不冲突。但是据说正在检查“虚有其表的效率的提高”和“勉强的改善”等的不恰当的运用。

但是，在工会体制完善的汽车制造巨头A公司中，关于人员调配的方法却不同。在A公司，每个月月初的会议上会作出公司生产体制的草案。之后，中旬时科长和职场长（多数是职场工会兼任董事）之间关于职场体制的采纳。接下来，19-20日，总公司和工会讨论全公司生产体制的问题。像这样，包括人员计划的生产体制的设定，在全公司，工场，职场等各种层面，与工会以及现场监督人员有关。另外，比起工会支部，职场长和课长的协议会先行一步，在其结果的基础上，支部会期望进行生产体制事务的交涉。也就是说工会是一个即使工会要员也会尊重职场长意见的组织。就是说职场长的制约经营合理性这一特点更加完善了这个制度。

看一下有关A公司工会对也新车启动时标准时间的设定方法。标准时间由净作业时间富余时间构成，但是富余时间是全公司的基准，其变更与工会的协议有关。对于净作业时间的设定，由IE责任部门和现场的职场长商量决定，此时职场长的发言也很有分量。

综上所述，汽车行业中工会和人员体制的规定每个公司都有所不同。在日本制造业中，像A公司这样永远如此完善经营体制的工会应该不多吧。但是，从这个例子中可以看出，有职场长参与的方法很有可能很大程度的提高职场效率。并非走正式的工会路线，而是通过职场长来交涉绩效。可以说作业改善所伴随的人员合理化与非正式的劳资协议事项有关。这一点与钢铁行业是不同的。

要員設定に関する組合の発言の仕方をみてみよう。要員設定が問題となるのは、①生産計画と連動した毎月の要員体制の決定、②作業の改善や設備の変更に伴う標準時間の再設定、③新車の立ち上げの際の標準時間設定、などの場合である。フレキシブルな作業組織の典型例とされる日本の自動車産業では、要員体制をめぐる労使の対立が存在するのだろうか。もしあるとするならば、組合はどのように要員を規制しようとしているのだろうか。

大手自動車メーカーB社では、毎月の生産計画に関して、前月二○日頃に全社レベルの労使で生産説明会が関かれる。その後、要員体制に関しては、毎月直前の二五日頃に各工場で説明会が関かれる。しかし組合支部（工場単位）は、こうした説明の事前に工場の人事グループから生産量と要員の情報を得て、あらかじめ要望を伝えておく。こうした事前のやりとりでは、工場経営陣と組合支部（工場単位の組合組織）との利害はだいたい一致する。本社、工場経営、組合支部の三者の関係は、比喩的にいえば、「工場と支部が本社を攻める」という関係になる。工場の労使には対立よりも、むしろ利害の共有のほうが大きい。

また、日々の改善活動とそれに伴う要員合理化は、そもそも労使協議の正式な付議事項ではないので、経側が比較的自由に行なうことができる。さらに、B社労組は、一九六○年代以降、生産性向上に協力する基本路線をとっているので、日々の改善行動活動それ自体には反対しない。ただし、「見せかけだけの能率向上」や「無理な改善」などの不適切な運用についてはチェックをしているという。

しかし、組合規制の強い大手自動車メーカーA社では、要員への組合の関与の仕方が異なっている。A社では、前月月頃の会議において全社の生産体制の原案がつくられる。その後、中旬頃には課の管理識と職場長（多くの場合は職場組合役員を兼ねる）との間で職場の体制が取り上げられる。次に、一九〜二○日には、本社と組合本部との間で、全社的な生産体制の問題が協議される。このように、要員計画を含む生産体制の決定には、全社、工場、職場といったそれぞれの段階において、組合ないし現場監督者が関与している。また、その際に、組合支部よりも職場長と課長との協議が先行しており、その結果をふまえて支部は生産体制事務折衝にのぞむ。すなわち、職場の組合役員でもある職場長の意思が尊重される仕組みになっているのである。そのなかで職場長は、経営合理性を制約するような強い規制を加えることもあるという。

新車立ち上げ時の標準時間設定におけるA労組の関与の仕方をみてみよう。標準時間は正味作業時間と余裕時間で構成されるのであるが、余裕時間は全社的な基準があり、その変更には組合との合意が必要がある。正味作業時間の設定においては、IE担当部門と現場の職場長との話しあいが行なわれ、その際にも職場長の発言が影響力をもっているという。

以上、自動車産業における労働組合の要員規制の強さは、企業によって異なっていた。日本の製造業において、An社労組のように、経営を強く規制する組合は多くはないだろう。ただし、この事例からは、職場長の関与の仕方が職場の能率を大きく左右する可能性をみることができる。正式な組合ルートではなく、職場長を通じて能率交渉を行なうということは、作業改善に伴う要員合理化が正式の労使協議事項ではないということとかかわっていると考えられる。その点は、鉄鋼業とは異なっている。